Productiviteitsverbetering in IT ligt voor het oprapen

De mate waarin de overdadige functionaliteit van zakelijke software wordt gebruikt, wordt door it-verantwoordelijken structureel overschat. Daardoor gaat er onnodig veel tijd en budget verloren aan softwareontwikkeling en beheer. Dit blijkt uit onderzoek van Novio Data en Info Support onder 250 it-verantwoordelijken en 300 eindgebruikers in Nederland.

De productiviteitsverbetering ligt voor het oprapen. Er kan flink bespaard worden door geen overbodige functionaliteit meer te ontwikkelen. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. CIO’s zullen hun strategische koers moeten omgooien. Ze kunnen een voorbeeld nemen aan succesvolle lean-startups als Netflix, Airbnb en Uber.

 

De kloof

De resultaten van het onderzoek laten weinig ruimte tot interpretatie over. De meeste eindgebruikers benutten slechts tussen de 40 en 60 procent van de functionaliteit van software. De verwachting leeft bij IT dat er tussen de 60 en 80 procent actief ingezet wordt. Een kostbare overschatting, want de ontwikkeling en het beheer van software slokt veel tijd (79%) en budget (74%) van IT op.

Technologische ontwikkelingen, zoals de opkomst van cloud en mobility, zorgen ervoor dat er flexibeler en onafhankelijker kan worden gewerkt. De voordelen van goed ingerichte it-infrastructuren worden voor iedereen in de organisatie steeds merkbaarder. Je zou dan ook denken dat software voor de gehele organisatie relevanter is geworden en dat business en IT dichter bij elkaar zijn gekomen. Dat lang niet alle functionaliteit van software daadwerkelijk wordt gebruikt, mag geen verrassing heten. Wel is het onverwacht dat de kloof tussen IT en gebruikers nog altijd groot is.

 

Oorzaken

Alles is tegenwoordig gericht op digitalisering en iedereen heeft, al is het maar een beetje, verstand van IT. Succesvolle nieuwe bedrijven, op alle markten, zijn veelal volledig it-gedreven. Netflix is bijvoorbeeld niet ontstaan vanuit een entertainment-gedachte, maar bouwt voort op streaming-technologie. Je zou het een it-bedrijf kunnen noemen. Dat geldt ook voor bedrijven als Airbnb en Uber. Digitalisering vormt de basis van deze organisaties.

Bedrijven werken van oudsher van behoefte, naar projectplan, tot resultaat. De tijd die dit proces vergt, past niet meer in de huidige tijdsgeest. De fase tussen idee en go-to-market duurt simpelweg te lang. Tijdens het ontwikkelproces is er nauwelijks aandacht voor de eventueel veranderende vraag; er wordt gewerkt naar het vooraf vastgestelde resultaat. Daar komt bij dat de projectgovernance van oudsher stug is. Budgetten worden vaak voor een jaar vastgesteld en eenmaal vergeven, is er geen tussentijdse wijziging meer mogelijk. Dit leidt ertoe dat de business het liefst zoveel mogelijk vraagt, uit voorzorg. De gedachte ‘als we het nu niet vragen, krijgen we het nooit meer’ is leidend, waardoor er ook voor de niet-noodzakelijke functionaliteit tijd wordt gereserveerd.

Een andere oorzaak van de langdurige softwareontwikkelprocessen ligt in de structuur van de organisatie. De traditionele keten van idee tot productie bestaat meestal uit business, it-development en it-operations. Vaak zijn deze onderdelen ingericht in aparte afdelingen, die hun eigen prioriteiten en snelheden hebben. De afstemming tussen de afdelingen is door de verschillen lastig en zorgt vaak voor veel vertraging.

 

De noodzaak van verandering

Willen we meer efficiëntie in IT krijgen – en uiteindelijk in de totale organisatie – dan is een sterke focus nodig op het versnellen van de cyclus van idee tot gebruik. De CIO is daarin niet langer een ondersteuner, maar een vernieuwer. Dat kan alleen als zij of hij een overtuigende sleutelpositie – lees: een strategische rol – binnen de organisatie krijgt toebedeeld. De CIO doet er goed aan zich te richten op de volgende punten:

Het is belangrijk dat zowel business als IT gaan denken in Minimal Viable Products (MVP). Het denken in MVP gaat ervan uit dat zodra er een vraag is, er wordt bekeken wat er minimaal nodig is om daaraan te beantwoorden: het minimal viable product. Op basis van feedback van de gebruiker wordt gekeken waar verbeterpunten liggen en waar meer ontwikkeling nodig is. Zo ontstaan er geen mismatches tussen ontwikkeling en uiteindelijk gebruik.

Breek muren tussen afdelingen af. Een belangrijke oorzaak van vertraging in het ontwikkelproces is de structuur van organisaties. Elke overdracht tussen afdelingen vraagt (onnodige) tijd. De CIO stuurt de afdelingen ontwikkeling en beheer aan, soms zelfs al geïntegreerd in een DevOps-team. Het is verstandig om ook het business-onderdeel zoveel mogelijk te integreren. Een volgende stap zou een BusDevOps-team kunnen zijn.

Om de cyclus te versnellen, is zoveel mogelijk autonomie van (Bus)DevOps-teams gewenst. Dankzij zelfstandige uitvoering en het maken van prioriteiten en keuzes blijft het ontwikkelproces zo dicht mogelijk bij de feitelijke behoeften. Ook de uitrol naar productie en de quality gates (bijvoorbeeld risico assessments) die hierbij horen, vallen onder de verantwoordelijkheid van het team.

Automatiseer infrastructuur en quality gates. Een softwareontwikkelproces kent veel verplichte procedures, zoals bepaalde testen en controles. Ook deze momenten zijn tijdrovend en kunnen versneld worden door dergelijke quality gates te automatiseren. Daarnaast kunnen de inrichting, uitrol en configuratie van het uiteindelijke product in sommige gevallen geautomatiseerd worden.

 

Bi-modal IT

De kloof tussen ontwikkeling en gebruik betreft niet alleen IT maar de hele organisatie. De CIO moet zoveel mogelijk samenwerken met stakeholders, van de raad van bestuur tot aan development, marketing en operations. Vanzelfsprekend kost het tijd om draagvlak in de hele organisatie te realiseren. Gartners model ‘Bi-modal IT’ kan hierbij helpen. Gelijktijdig werken via twee modussen: 1) op de traditionele manier en 2) via de agile-aanpak. Terwijl de businessgevolgen niet direct heel groot zijn, kan de CIO wel de meerwaarde laten zien van de nieuwe manier van werken en zo de nieuwe werkwijze stap voor stap uitrollen.

 

Praktisch

Zoomen we in op de praktijk, dan zien we dat de volgende zaken gaan veranderen:

Begrotingscyclus
De begroting op basis van gekaderde projecten met vooraf vastgestelde resultaten verdwijnt. Nu er volgens een kortcyclisch proces wordt gewerkt, volgens het DevOps-principe, kan er beter worden begroot op capaciteit en gewenste verandering dan op eindresultaat.

Contractbasis
Flexibiliteit is belangrijk en slimme contracten met leveranciers en partners zijn daarbij essentieel. Kortlopende contracten maken snel bijsturen mogelijk met een focus op kwaliteit in plaats van op resultaat.

Teamindeling
Het werken met vooraf ingerichte projectteams is voorbij. De verschillende bedrijfsonderdelen – business, development, operations – staan steeds met elkaar in verbinding.

Procesbewaking
Het ontwikkelproces wordt gebaseerd op tussentijdse ervaring en behoeften. Denk in minimale functionaliteiten en bouw voor de bijsturing frequent testmomenten in. En gebruik de feedback van de steeds veeleisender eindgebruikers.

 

Duurzame aanpak

Het moge duidelijk zijn: bij het realiseren van meer efficiëntie en het verkleinen van de kloof tussen business en IT gaat de CIO niet over één nacht ijs. De kern van het vraagstuk ligt veel dieper in de organisatie en vraagt om een compleet nieuwe koers voor alle lagen van het bedrijf. Aan de CIO de taak om hier het voortouw in te nemen en het pad naar digitalisering uit te stippelen.

 

Door: Dennis Joosten, Business Unit Manager bij Info Support.

 

Dit artikel is op 14 juni 2016 geplaatst op www.ictmagazine.nl.